EVOLUZIONE COMMERCIALE
L‘Azienda ha provveduto a illustrare le strategie di medio e lungo periodo che sottendono le evoluzioni sempre più repentine del contesto competitivo di mercato e del trade in Italia, con le interconnessioni che rendono il mercato domestico sempre più inserito in un nodo di interdipendenze globali. Il cosiddetto scenario di crisi, lungi dall’essere una temporanea congiuntura economica negativa e di contrazione del mercato, si è rivelato essere una situazione strutturale: in tale contesto il potere d’acquisto delle famiglie italiane è mediamente diminuito e ciò ormai si riflette stabilmente anche nelle abitudini di consumo, ove i generi alimentari di prima necessità assumono una maggiore importanza relativa rispetto a quelli cosiddetti aleatori. D’altro canto l’ultimo periodo ha aperto la via verso scenari che fino a pochi anni fa erano assolutamente marginali.
Una tendenza alla polarizzazione nei consumi ha portato a una forte ripresa addirittura alla nascita di comparti che si caratterizzano per un richiamo esplicito alla semplicità della composizione organolettica e alla naturalità del processo produttivo: il segmento dei cibi biologici (cosiddetti bio) e quello dei cibi cosiddetti senza (ad esempio “senza zucchero”, “senza glutine”, “senza olio di palma”), nati alcuni anni fa come prodotti di nicchia di derivazione anglosassone, hanno raggiunto volumi importanti in grado di intercettare una fetta consistente dei consumi delle famiglie italiane.
Parallelamente una politica commerciale sempre più aggressiva e consapevole da parte delle cosiddette private label, cioè i prodotti commercializzati con i marchi delle catene distributive, ha fatto sì che il mercato del largo consumo confezionato si complicasse ulteriormente, instaurando una competizione basata sulla leva del sempre minor prezzo al consumo. Tale polarizzazione trova conferma anche nella crescita dei punti vendita discount – che hanno addirittura visto molto recentemente l’entrata in Italia di nuovi player di mercato – passati in pochi anni da nicchia a scelta privilegiata da molte famiglie italiane.
Accanto a delle dinamiche di mercato più classiche e riconducibili a sistemi tradizionali, la sempre maggiore pervasività dell’elemento tecnologico nella vita quotidiana e a tutti i livelli, ha ormai modificato le modalità con cui i consumatori si approcciano al momento decisionale che porta alla scelta dei prodotti e di conseguenza all’acquisto degli stessi. Se da una parte gli investimenti pubblicitari e di marketing delle aziende si stanno sempre di più spostando verso i media non tradizionali, dall’altro le vere e proprie modalità materiali di acquisto dei prodotti da parte dei consumatori stanno assumendo delle nuove forme, foriere di importanti sviluppi, come l’acquisto a distanza o e-commerce.
Mentre dal punto di vista dei consumi lo scenario è quello sopra descritto, l’evoluzione della distribuzione italiana ha già visto negli ultimi anni e vedrà sempre di più una centralizzazione delle decisioni in seno alle imprese della distribuzione, comportando l’assegnazione di alcuni compiti, quali ad esempio la gestione degli ordini della merce, alle centrali di acquisto dei clienti e non ai singoli punti vendita: in questo contesto se da una parte Ferrero Commerciale Italia S.r.l. conferma la propria strategia di gestione della relazione con i clienti che prevede come elemento chiave del proprio successo un presidio territoriale molto capillare attraverso la Forza Vendite, dall’altra si doterà di strutture atte a creare il giusto livello di integrazione con i clienti affinché certe decisioni prese centralmente si basino su dati e informazioni il più possibile condivise tra produttori e retailer. In quest’ottica l’Azienda ha avviato delle progettualità per il miglioramento del livello di servizio.
In aggiunta, il possibile percorso di evoluzione del trade e di conseguenza di Ferrero continuerà nei prossimi anni ad accentuare alcune modificazioni sopra descritte e che sono già in parte intercorse, sia nell’organizzazione della distribuzione che ha visto la crisi del formato “Iper” e di pari passo il sorgere di store format ibridi e non facilmente classificabili nell’attuale bipartizione aziendale, sia nell’approccio commerciale di Ferrero nei confronti dei suoi clienti, volto a perseguire una gestione sempre più standardizzata nei processi e nelle modalità di espletamento delle visite” dei punti vendita (al di là del canale di appartenenza).
L’insieme dei fattori sopra descritti, sia a livello macro-economico che a livello di organizzazione nella distribuzione e conseguentemente in Ferrero in Italia, porta l’Azienda ad articolare la sua strategia commerciale su tre direttrici fondamentali:
- riconfigurazione della composizione degli investimenti promozionali
- consolidamento dei nuovi prodotti e nuovi mercati
- ruolo del venditore
Si rende necessario mettere in atto tutte le iniziative volte a far emergere con forza i marchi Ferrero come unici e distintivi rispetto al mercato di riferimento. In un’arena competitiva che vede la contrapposizione e la polarizzazione tra prodotti di alta qualità rispetto e prodotti che fanno leva esclusivamente sui prezzi contenuti/Ferrero, come azienda leader di mercato, nel rispetto della tradizione e dei valori che da sempre connotano la sua politica industriale, conferma la propria posizione di assoluta coerenza e intransigenza nei confronti dell’altissima qualità delle materie prime e della filiera produttiva, che giustificano un’immagine premium rispetto alla concorrenza.
A tale scopo sarà necessario adottare una strategia commerciale più di lungo termine che, attraverso un uso attendo della leva prezzi e della leva promozionale, permetta al consumatore di distinguere il valore reale del prodotto e associ ad esso l’altissima qualità della filiera produttiva di provenienza.
Anche gli investimenti volti a promuovere i prodotti, pur rimanendo costanti e anzi in crescita, riguarderanno innanzi tutto quei canali comunicativi e quelle iniziative pubblicitarie atte a rafforzare l’immagine percepita dei nostri prodotti e marchi presso i consumatori e i responsabili d’acquisto.
Infine Ferrero conferma la strategia intrapresa con forza negli ultimi anni che ha visto il lancio di nuovi prodotti, con l’intenzione di ampliare e rafforzare il portafoglio già esistente e aprire ulteriori spazi per la crescita in nuovi mercati oltre a quelli in cui ha tradizionalmente operato. Nell’ottica di garantire una sostenibilità di lungo termine a questa scelta strategica, si rende però necessario mantenere da una parte una forte attenzione nei confronti dei marchi storici, dall’altra fare in modo che i nuovi prodotti, dopo la fase iniziale di lancio, continuino a essere con attenzione curati affinché entrino nella loro fase di maturità e stabilità, sia dal punto di vista delle vendite che della percezione di marca da parte dei consumatori. In questo senso i prossimi anni saranno decisivi, sia in termini di marketing che in termini di penetrazione e presenza sui punti vendita, per consolidare pienamente i marchi nati negli ultimi anni, superando le oscillazioni tipiche della fase di lancio.
Ruolo del venditore
Data questa analisi del contesto di mercato e della distribuzione organizzata in Italia e data la necessità di prevedere una figura di venditore che colga appieno tutte le sfide e le opportunità che si presentano sul mercato, rispondendo alla sempre maggiore esigenza di avere, nell’ambito del presidio periferico dei punti vendita, un approccio ancor più ampio e globale nel soddisfare le necessità della distribuzione, si rende indispensabile rivedere l’attuale assetto organizzativo.
Quindi le parti condividono che sia necessario, nell’ambito della Forza Vendite, il superamento della distinzione tra Field Key Account e Sales Representative, creando un’unica figura di venditore che per continuità storica verrà assimilata a quella del Field Key Account (di cui ne assumerà il nome), il cui ruolo sarà orientato sempre di più allo sviluppo del cosiddetto sell out, ovvero delle vendite che i punti vendita effettuano ai propri clienti: pertanto nell’ottica di valorizzare il ruolo della Forza Vendite nel nuovo contesto della distribuzione italiana, in cui la cosiddetta centralizzazione diventerà via via sempre più estesa, e garantire il più alto livello di servizio e di professionalità da Ferrero ai propri clienti sui vari punti vendita, i Field Key Account diventeranno sempre più specialisti del sell out, assumendosi l‘Azienda l’impegno di erogare congrui interventi formativi, concordati anche nell’ambito dell’abituale e costante confronto con il Coordinamento Nazionale Rete Commerciale, per portare tutti i venditori al livello di competenze richiesto.
Per tutti gli aspetti contrattuali, normativi e retributivi che si applicheranno alla nuova figura del Field Key Account si fa riferimento all’accordo aziendale siglato da Azienda e Coordinamento Nazionale Rete Commerciale a Milano in data 23 febbraio 2018 e che qui si intende interamente richiamato.
Resta inteso che tale accordo porta al superamento delle precedenti regolamentazioni, tra cui viene citata in maniera esemplificativa e non esaustiva l’erogazione ex accordo professionalità dell’11-09-2008.
Network logistico
Azienda e OO.SS., consapevoli di quanto sia cruciale il network logistico al fine di attuare correttamente e in maniera efficace la strategia commerciale, riconoscono l’importanza di monitorare attentamente l’operato degli attuali operatori logistici, nel rispetto del livello di servizio atteso, ed eventualmente di sviluppare ulteriori collaborazioni con providers che garantiscano gli standard qualitativi auspicati da Ferrero. Le parti concordano sulla necessità di continuare a monitorare le attività di consegna al punto vendita per eliminare le residue criticità oggi riconosciute e per individuare eventuali soluzioni migliorative oltre a quelle già messe in atto. Per tali ragioni le parti condividono la volontà di favorire tutte le opportunità e le occasioni di confronto tra le varie entità aziendali coinvolte al fine di dare seguito a tutti gli approfondimenti necessari in caso di problemi specifici di natura logistica e commerciale, in un’ottica di rafforzamento dell’integrazione tra funzioni aziendali.
Sistema di Incentivazione Forza Vendite
Le parti giudicano positivamente il sistema di incentivazione attualmente in vigore, le cui caratteristiche principali possono essere racchiuse nei seguenti punti:
- obiettivi quantitativi (fatturato);
- obiettivi qualitativi (Perfect Store Execution);
- obiettivo di reso come fattore premiante.
Le parti hanno pertanto concordato sulla riconferma del sistema di incentivazione attualmente in vigore, che ha visto negli ultimi anni – con lo scopo di rendere i meccanismi incentivanti il più possibile allineati con le strategie aziendali – l’introduzione di obiettivi impostati non più sui ricavi lordi ma sul cosiddetto consegnato Imponibile.
Oltre a ciò, le parti convengono sulla necessità di mantenere, dopo l’introduzione avvenuta due anni fa, di un obiettivo di fatturato (sempre sul cosiddetto valore di consegnato imponibile) mensile (consensus): questo infatti rappresenta un orizzonte più a breve termine rispetto a quello quadrimestrale, cosiddetto di sessione, e quindi permette di avere obiettivi maggiormente vicini alla quotidianità lavorativa e alle azioni intraprese giorno dopo giorno dai venditori.
Il reso non solo viene confermato come fattore “premiante”, ma nei prossimi anni si rafforzerà ulteriormente rappresentando un caposaldo del sistema di incentivazione, coerentemente con la strategia aziendale sempre di più orientata verso una corretta e accorta gestione dei resi di prodotto, volta a minimizzarne le quantità a tutti i livelli.
L‘Azienda persiste nella propria volontà di investire in strumenti e leve utili a indirizzare l’attività della forza di vendita al raggiungimento dei propri obiettivi commerciali.
Gli obiettivi continueranno a essere differenziati per linea di vendita e dovranno garantire coerenza a livello di Azienda nel suo complesso attraverso la valorizzazione delle performance di distretto, individuali e, ove possibile, anche attraverso obiettivi collettivi.
Le parti, sottolineando l’importanza di una sempre maggiore e puntuale comunicazione degli andamenti alla Forza Vendite, confermano il modello di confronto fino ad oggi adottato, volto a rendere costante l’informazione al Coordinamento Nazionale Rete Commerciale circa la correlazione tra obiettivi Aziendali, risultati conseguiti e corresponsione dei premi e confermano la reciproca disponibilità a proseguire su tale impostazione attraverso la quale continueranno ad essere fornite indicazioni in merito agli eventuali adattamenti che il sistema di incentivazione dovrà prevedere. Le parti, infine, ribadiscono che, relativamente agli altri sistemi di incentivazione che interessano il personale impiegatizio della rete commerciale e/o delle altre aree Aziendali, gli importi erogati nell’ambito degli stessi non hanno riflesso alcuno sugli istituti contrattuali e/o di legge, diretti e/o indiretti di alcun genere, in quanto le parti ne confermano la onnicomprensività.